Организационные изменения и распределенное лидерство

- Что такое системное лидерство, в двух словах?
- Это лидерство с использованием системного подхода. Если коротко, то я начал разбираться, что же такое "повести людей, коллектив за собой" по сути. Оказалось, что содержательная работа за 5,000 лет не особо изменилась, это означает увидеть изменения в окружающем мире, создать стратегию, чтобы оптимально использовать эти изменения, изменить структуру организации так, чтобы она смогла эту стратегию реализовать, и "загрузить" стратегию и новую структуру организации в людей, чтобы они ее выполнили. Проблема со старым подходом была в том, что когда пытаешься объяснить, как это применить для современного предприятия, то рассказ затягивается до условного курса МБА, который еще требует несколько лет практического опыта как до так и после. Системный подход позволяет быстро про это рассказать и быстро изучить предмет.

- Насколько быстро?
- За год виден заметный прогресс, на полное обучение нужно года 1,5, думаю.

- Ничего себе быстро.
- Смотря с чем сравнивать. МБА только учит 1,5 года, а тут все знания прогружаются за 2 дня занятий, плюс прочесть литературу пару месяцев, потом закрепляй навыки.

- Если ты даешь содержательно тот же материал, что и МБА, то за счет чего увеличивается скорость изучения?
- Долгое время системный подход не могли успешно применить к людям, социотехнические системы слишком сложны и непредсказуемо изменяются. Но с 95-го условно года произошли серьезные сдвиги, которые классические курсы лидерства пропустили, я проверял ту же Курсеру и ВУЗовские программы, там последние учебники датированы 85-86 годом, а с тех пор мир сильно изменился, просто изменился он у системных инженеров, а не у классических психологов и корпоративных менеджеров.

- Можешь назвать, что изменилось?
- Если брать существенные вещи, то переход понятия "корпоративное управление" в домен бизнес-архитектуры, разделение акторного понимания стейкхолдеров и понимания стейкхолдеров как представления практики жизненного цикла. Сами жизненные циклы стали многомерными, сейчас они связывают рыночные возможности, требования и архитектуру системы и команду с ее технологиями и работами по созданию системы. Случился учет человеческого фактора и ограниченной рациональности, эмоций человека.

- Где произошли все эти изменения, если, по твоим словам, бизнес их упустил? Если он их упустил, то это все кабинетные разработки, ничем не подтвержденные?
- Не совсем так. Я говорил, что классический бизнес их упустил. А там, где в управлении корпорациями были системные инженеры — автомобильная, аэрокосмическая, военная промышленность — используются современные практики лидерства, откуда я их и почерпнул.

- Из военной и аэрокосмической сферы? Они тебе выслали материалы?
- Ты не поверишь, что лежит в открытом доступе. Я чувствовал себя настоящим хакером, разбирая процесс комплектации межфункциональных команд в министерстве обороны США и NASA.

- Хорошо, но все эти военные и аэрокосмические документы — они объемные, в два дня этот материал не дать.
- Да, я отжал воду, из сотен страниц документации осталось 3 схемы, по ним можно все рассказать.

- Звучит нереалистично.
- Та же работа была проделана Анатолием Левенчуком с выделением собственно системного мышления из системноинженерных стандартов. Из сотен страниц получилось несколько диаграмм и сотня слайдов, очень компактный рассказ.

- Слушай, а зачем вообще системный подход, и тем более в лидерстве?
- Системный подход набирает популярность — взять того же Simon Wardley и его технику wardley mapping, этого же варианта системного подхода. Он не учитывает современных методов мышления, например, 4D; жизненные циклы там устаревшие, но это явно системный подход. И, судя по количеству просмотров его видео, он пользуется популярностью. А в плане лидерства существует определенная проблема, и в последние годы она стала критичной, если ориентироваться на результаты опроса того же Deloitte University Human Capital Trends, не говоря уже о личных ощущениях и частных беседах с осведомленными людьми. Количество исполнителей резко растет, не хватает тимлидов и менеджеров среднего звена, которые могли бы объединять команды и мыслить кросс-функционально, учитывая как аспекты бизнеса, так и технические и человеческие аспекты. Не отправлять же всех на курсы MBA, учитывая их стоимость и результативность!

- Услышал сарказм.
- Есть немного. Бизнес изменился, жизнь изменилась, и только образование все еще ведется по учебникам и моделям середины 80-х. Поэтому при создании курса я ориентировался на лучшие существующие примеры и модели. Два дня, а далее — менторство над конкретными проектами участников. С таким подходом можно ждать результата.

- Хорошо. Но вся эта история с аналитическим подходом к людям (есть стратегия, выстраиваем под нее структуру организации и корпоративное управление, потом обучаем людей новым ролям) — она слишком техническая, не находишь? Люди все-таки не машины.
- Неоднозначное мнение. В госорганах бывают люди-инструкции, ничем не хуже роботов. Пройдут ли они тест Тьюринга — большой вопрос. А если серьезно, то человеческий фактор и ограниченная рациональность людей накладывают наиболее серьезные ограничения на возможности применения системного лидерства. Поэтому в моем курсе, в первой части тренинга, им уделяется очень большое внимание. Это так называемый фитнес системного лидерства — человеческий фактор и надежность человека, управление ресурсами команды, современная теория эмоций и чувств, эмоциональная компетентность, практическая проектная логика и ряд других вещей, о которых очень мало говорят на классических тренингах по руководству командами.

- Все, что ты сказал, звучит знакомо, кроме управления ресурсами команды. Что это?
- Это то, что называют линейным руководством, супервайзингом — как управлять вниманием, силами и мыслительным ресурсом команды. Это относится не столько к организации, сколько именно к руко-водству — как водить чужими руками. Здесь тоже произошли изменения, которые прошли мимо классического корпоративного менеджмента, в основе которого лежат материалы родом из 70-х годов про трансакционное и трансформационное лидерство, созданные из боевых уставов или field manual в США.

- В чем состоит ключевое отличие от, как ты говоришь, "воинских уставов"?
- Условно, главный принцип предыдущего поколения учебных материалов по супервайзингу таков: "я начальник, ты дурак, начальник не может ошибаться"; много эмпирических правил, нет схем управления вниманием и не раскрыты механизмы прогнозирования ситуации (того, что в английском называется situational awareness; про нее, кстати, хорошо говорит Simon Wardley). Их приходится просто зазубривать, и на это уходит много времени.

- И что не так с этим принципом?
- Время, когда лидером был начальник, давно прошло даже в армии. И тем более должно пройти в корпорациях, иначе им не выжить. Сейчас лидерство должно быть распределенным, опираться на анализ сетей организации (ONA), быть целеориентированным (популярный сейчас OKR), активно задействовать ИТ-решения. Пора перестать декларировать, что люди — наш ключевой актив, пора что-нибудь сделать в этом направлении. Бывает, спрашиваешь: "Хорошо, люди ваш ключевой актив, во сколько вы их оцениваете?", а в ответ тишина. А если актив не оценивается, то на основании чего вы можно утверждать, что он ценный? Он бесплатный, можно увольнять кого угодно, делать что хочешь, это на показателях не сказывается, а значит, никто ничего не скажет. Так увольняют (или дают уйти) инженеров и специалистов, на которых держатся целые направления. Или экономят крошечные суммы на обучении критическим процессам, а потом получают срывы контрактов, авралы и постоянное "тушение пожаров".

- Если коротко подвести итоги, что бы ты сказал?
- Сейчас многие занимаются "цифровизацией бизнеса". При нормальной организации процесса вы должны связать циклы стратегирования, разработку бизнес-архитектуры, ИТ-архитектуры и системного ландшафта с программами развития, обучения и работы с наймом и кадровым резервом. По факту получается, что появляется еще несколько дублирующих систем, необходимо вести еще десяток новых справочников, а как это работает содержательно и какую пользу приносит на практике, сказать не может никто. Новых организационных возможностей, business capabilities, не возникает, нет этой эмерджентности. Плюс, во время организационных изменений неверно определяют границы целевой системы, которую меняют, не хватает ни самого понимания социотехнических систем, ни полномочий, ни ресурсов на изменение. Другими словами, текущие модели для работы с людьми стали слишком неточны, это как ньютоновская физика на околосветовых скоростях. Сейчас все слишком быстро меняется, старые законы дают сбои и неверные предсказания, нужна новая модель. Да, она сложнее. В начале 20-го века даже из ученых далеко не все освоили специальную теорию относительности, но сто лет спустя она стала общеизвестной и сама собой разумеющейся. С лидерством произойдет то же самое.